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经销商为什么总是做不大?
发布时间:2014年09月16日      作者:

 经销商为什么总是做不大?

l☻销量更大,赚钱更多是每个经销商的愿望,但大多数人注定实现不了这个愿望——只要从其做法就能判定结果。

l☻经销商为什么五年一轮回——以前做得好的经销商,现在到哪里去了?

l☻辛辛苦苦20年,一夜回到解放前——如何规避?

为什么出现经销商小型化的趋势?

l☻以前市级代理经销商、县级代理经销商很多,现在出现了乡级代理、村级代理经销商,为什么出现小型化趋势?

l☻为什么经销商赚钱不少,但总是被称作“生意人”,不是“企业家”?

l☻为什么10年前做经销商时是夫妻俩,现在还是夫妻俩,最多多了个侄子或小舅子做帮手?

l☻当其他经销商学会了新的模式后,你的出路在哪里?

经销商的未来在哪里?

l☻厂家规模越来越大,经销商规模越来越小,经销商的未来在哪里?

l☻经销商如何与厂家共舞?

l☻经销商如何找到一个快速成长的模式。

l☻经销商是目前学习能力最强的群体——不仅经销商自己要学习,经销商的业务员也需要学习。

l☻厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。

经销商如何做大做强?

l☻ 傍大款—— 找好厂家

l☻ 拉杆子—— 扩大队伍

l☻ 做市场—— 扩大地盘

l☻ 会管理—— 大而不乱

l☻ 找模式—— 快速复制

厂商是什么关系?

l☻厂商之间是恋爱关系——男怕入错行,女怕嫁错郎——找不到合适的厂家,经销商再有本事也没用。

l☻经销商不要坐在家里等厂家上门,还要主动走出去寻找优秀厂家。

l☻千万不要受点小诱惑就把持不住。

做优秀企业的经销商

l☻能够培训经销商,提高经销商的能力。

l☻能够向经销商提供销售方案。

l☻能够协助经销商进行管理。

l☻能够向经销商输出营销思想、营销理念。

l☻能够向经销商输出人才——业务员也是经销商的人才。

l☻能够向经销商提供赢利模式。

如何寻找优秀厂家?

l☻ 优秀的产品

l☻ 优秀的老板

l☻ 优秀的管理

 

l☻ 一定要亲自到厂家看一看,最好能亲自见一见老板。

与优秀厂家打交道最难

l☻普通厂家,什么都敢承诺,把钱弄到手再说——优秀企业不一定给很多承诺。

l☻普通厂家,什么政策都敢给,根本不害怕市场混乱——优秀企业一定有很多条条框框,给政策要有流程。

l☻普通厂家,毛利看起来很高,但能否持久?——优秀企业,着眼于长远,毛利低但很稳定。

l☻普通企业,卖不动就赊销——优秀企业轻易不做赊销。

与优秀厂家打交道最难

l☻优秀企业有自己的道德底线,不仅对自己负责,也对经销商负责。

l☻优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价)——坑人的事也许能挣一笔小钱,但不可能做大。

优秀企业为何优秀?

l☻优秀企业总是先提供解决方案,再提供产品。

l☻方案不适合,不让经销商花钱。

l☻优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。

学会利用厂家

l☻厂家有技术人员,可以提供技术服务,如技术培训。

l☻厂家有能力强的业务员,可以协助开发客户。

l☻厂家有资金,可以投入造势。

l☻厂家有政策,可以用政策开发客户。

经销商如何获得厂家支持?

l☻树立“良民”形象——“耍赖”也许能够获得短期支持,“良民”才能获得长期支持。

l☻影响掌握资源的人,特别是在市场危机时。

l☻要求派优秀业务员。

l☻不要轻易“通天”。 ☻会哭的孩子多吃奶

l☻讲“投入”,更要讲“产出”——厂家不怕花钱,就怕是个“无底洞”——见苗浇水。

l☻不要把厂家的政策装在自己兜里,要用于开发客户。

队伍有多大,销量就有多大

l☻夫妻俩——销量不可能大,客户多了忙不过来

l☻夫妻俩+两帮手(亲戚)——帮是只能打杂,姨开发市场作用不大

l☻老板+几个业务员——销量可能扩大,但不敢招很能干的业务员

l☻老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计——市场能够无限扩大——公司化管理、专业化分工

经销商为什么不敢招人?

l☻销量太小,养不起。

l☻不可靠,不敢用——只敢用亲戚——害怕业务员成为对手。

l☻不管用——能力太差。

l☻不会管理——不知道如何用人。

销量太小,养不起?

l☻不是“销量太小,养不起”,而是“不敢用人,销量才小”。

l☻招人初期,可能销量养不起人,但只要不敢招人,销量将永远上不去。

l☻经销商自己再厉害,又能管信多少个客户?

不管用?不敢用?

l☻能力太差,不管用。

l☻能力太强,不敢用。

l☻这是一对矛盾,解决方法是(1)对客户采取“双线管理”,即业务员和服务人员共同管理;(2)分类管理,即重点客户由可靠的人管理,普通客户由业务员管理。

 

从夫妻店到公司化管理

l☻以看病为例:挂号——问诊——划价——交费——取药——配药——扎针。

l☻小诊所:大夫一个干完。

l☻大医院:分科分部门,专业分工。

l☻要求:分工后要有管理。

能人不是救星

l☻以前手下只有几个搬运工,现在有业务员、服务员、会计、司机等几十个人。

l☻以前用自己“可靠”的亲戚就行了,现在不得不用外姓人。

l☻以前的生意都是自己做,现在基本都交给下属去做。

l☻以前“一手交线,一手交货”,现在回款可能有周期。

做大意味着什么?

l☻以前的管理,交待几句就够了,现在要靠制度。

l☻以前的帮手带几天就行了,现在人多了带不过来。

l☻以前的营业状况装在脑子里,现在得看报表。

从小老板到管理者

l☻对小老板,规范管理会加大成本;对管理者,不规范管理会加大风险。

l☻对小老板,不亲历亲为,可能做不好;对管理者,事必躬亲,可能做不大。

l☻对小老板,亲属可能是最可靠的人,因为可以降低监督成本;对管理者,亲属如果没有能力就是最可怕的人,因为亲属体制会“淘汰精英”。

从小老板到管理者

l☻对小老板,老板必须是万能的,什么都能干;对管理者,老板必须承认自己不是万能的,只干别人干不了的事。

l☻对小老板,老板害怕下属过分能干,因为能干的下属很容易自立门户;对管理者,老板害怕下属不能干,因为他们只是专业领域的能干。

l☻对小老板,过于严谨的流程会降低效率;对管理者,没有流程会导致管理混乱。

销量是如何做大的?

l客户数量增加了,销量自然就增加了。

客户数量扩大的障碍在哪里?

l☻跳出自己的“一亩三分地”做市场。

l☻远距离做市场,做自己不熟悉的市场。

l☻否则,永远做不大。

什么样的经销商永远做不大?

l☻只对自己放心,事必躬亲,手下没人。

l☻甩手掌柜,赚点小钱就把生意托付他人,自己花天酒地。

经销商是如何做大的?

l☻第一步:刚开始做经销商,一定要亲自做市场——否则,就不可能熟悉市场。

l☻第二步:招兵买马,带出几个得力干将——只有队伍扩大了,自己才能壮大。

经销商是如何做大的?

l☻第三步:人员达到一定数量,设立相应的组织机构——因为得力干将跳槽损失太大——专业分工,每个人只管部分事。

l☻第四步:设立管理人员和监督机构——分层管理、相互监督。

l☻第五步:建立相应的制度,按制度办事。

老板越大,权力越小

l☻小老板:什么都亲自干——董事长、总经理、采购员、推销员、会计、出纳、搬运工、司机。

l☻中型老板:只当董事长或/和总经理,其它的事让别人干。

l☻大老板:太上皇。

                                                                           转载自:农资与市场

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